Aktuelles
Jan Arndt im AHGZ Interview - Volles Haus trotz Flaute
JAC von der ServiceQualität Deutschland erfolgreich rezertifiziert
HOTEL ALLIANZ Partner Jan Arndt im AHGZ Interview - Das Team wie ein Orchester führen
Neueste Bewertungen von JAC bei der KfW und dem BAFA anschauen
Jan Arndt im AHGZ Interview - Anders sein als die Konkurrenz
 
Informationen

Jan Arndt Consulting
Hotellerie & Touristik
Beratung–Coaching–Marketing
Tulpenstrasse 24
D – 70180 Stuttgart

Telefon Büro:
+49 (0) 711 943 69 79

Telefon Mobil:
 +49 (0) 172 745 17 35

ja@jan-arndt-consulting.de

Jan Arndt im AHGZ Interview - Volles Haus trotz Flaute

aus: AHGZ-Druckausgabe Nr. 2012/42 vom 13. Oktober 2012

von Daniela Haußmann

STUTTGART. Saisonale Schwankungen ausgleichen, Personalkosten und Wareneinsatz optimieren und neue Zielgruppen erschließen: Wer als Hotelier diesen Drahtseilakt schafft, ist auf der sicheren Seite. Wem das schwer fällt, sollte laut Jan Arndt einmal über die Möglichkeiten nachdenken, die ein Ertragsmanagement bietet. „Wichtig ist“, so der Berater aus Filderstadt, „dass ein Betrieb neben seinem eigenen Angebot auch das der Mitbewerber kennt.“

Nur wer die Konkurrenz beobachte, könne im Wettbewerb bestehen.

Nischen finden

„Grundsätzlich gilt, dass nichts kopiert werden soll“, gibt Arndt zu bedenken. „Man muss wissen, was Mitbewerber etwa in Verbindung mit Seminaren, im Zusammenhang mit regionalen Kulturereignissen oder an den Wochenenden ihren Gästen anbieten.“

Daher seien Hoteliers, die sich mit Revenue Managements umfassende Markt- und Produktkenntnisse aneignen, besser in der Lage, ihr Leistungsangebot so zu gestalten, dass sie Nischen ausfüllen, die es ihnen ermöglichen, flexibler auf die Anforderungen des Wettbewerbs zu reagieren. „Es geht immer darum, das richtige Produkt zur richtigen Zeit zum richtigen Preis an den richtigen Kunden zu verkaufen, um den optimalen Ertrag zu erzielen“, erklärt Arndt. In den Betrieben muss laut Arndt überlegt werden, welche Zielgruppen für welchen Angebotszeitraum angesprochen werden sollen. Geschäftskunden- und auch Tourismusmärkte müssten dann entsprechend den Erwartungen, die die jeweiligen Zielgruppen haben mit einem zielgerichteten Angebot beworben werden. In diesem Zusammenhang gelte es, Produktdifferenzierung zu betreiben, um in umsatzschwächeren Zeiten die sinkende Nachfrage bei den Zimmerbuchungen zum Beispiel durch das Veranstaltungsangebot im Restaurantbereich eines Hotels oder durch das Schnüren von speziellen Paketen auszugleichen. So werden laut Arndt auch umsatzschwächere Zeiten optimiert und damit auch planbarer. „Marketingmaßnahmen können so frühzeitig auf den Weg gebracht und auf die entsprechenden Zielgruppen zugeschnitten werden“, sagt Arndt. Und: „Die Zimmerkapazitäten werden dann für eine bestimmte Zeitdauer entsprechend der Zielgruppen kontingentiert, was die Ertragslage auch in den Saure-Gurken-Phasen optimiert.“

Etwas, das auch Christian Ottenbacher bestätigt. Der Inhaber des Hotels Adler in Asperg bei Stuttgart entschloss sich vor zwei Jahren, ein Ertragsmanagement einzuführen. Seither hat sich die Rendite, die sich aus der Auslastung und dem erzielten Durchschnittspreis ergibt, um fünf bis acht Prozentpunkte verbessert. Durch die mit dem Revenue Management einhergehende Produktdifferenzierung und die nachhaltige Bearbeitung verschiedener Märkte, ist es Ottenbacher zufolge im Adler durch das Anbieten von Leistungspaketen an Wochenenden gelungen, die Buchungsrückgange im Geschäftskundenbereich aufzufangen.

Alles eine Frage der Planung

Ausgehend von den Informationen, die das Ertragsmanagement im Adler hinsichtlich der Nachfrageentwicklung im Raum Stuttgart im Jahresverlauf liefert, werden schwache und starke Buchungszeiträume im Hotel bereits im Voraus geplant. „Wir haben den Kalender studiert und uns überlegt, wie wir mit bestimmten Angebotsstrategien einen größtmöglichen Ertrag in nachfrageschwachen Zeiten erzielen können“, so Ottenbacher. „Restkapazitäten lassen sich zwar nicht vermeiden, aber weil wir in verschiedenen Märkten vertreten sind und damit unterschiedliche Zielgruppen ansprechen, gelingt es uns, übers Jahr eine gleichmäßige Auslastung auch bei stark schwankender Nachfrage zu erzielen.“ Auch wenn die Durchschnittspreise geringer als geplant ausfallen.

Neue Zielgruppen suchen

„Revenue Management hat uns geholfen, die schwachen Zeiten herauszufiltern, diese auch mit günstigeren Preisen vorab in die Systeme einzupflegen und uns zu überlegen, welchen Gruppen wir hier über Mailings Angebote unterbreiten“, so Ottenbacher, demzufolge das Ertragsmanagement auch zu einer Verbesserung des Marketings führte. „Denn letztlich sind wir mit dem Revenue Management besser in der Lage, zu überprüfen, ob unsere Werbemaßnahmen oder Aktionsangebote erfolgreich waren oder nicht“, erzählt Ottenbacher.

Zudem hat Ottenbacher begonnen, Segmente zu bedienen, die vor Einführung des Revenue Managements keine Rolle spielten, etwa Busreisen. „Auch diesen Gästen muss etwas geboten werden, insofern begannen wir auch gezielt mit dem zu werben, was an Sehenswürdigkeiten in unserer Region vorhanden ist“, erklärt der Hotelier. Angelehnt an das Ertragsmanagement könnten so Pakete erarbeitet und angeboten werden, die aus Kooperationen mit Stadt- oder Regionalmarketing entstehen.

JAC von der ServiceQualität Deutschland erfolgreich rezertifiziert

Jan Arndt Consulting wurde erfolgreich durch die ServiceQualität Deutschland rezertifiziert und hat sich für weitere 3 Jahre zur Einhaltung der Qualitäts-Richtlinien der ServiceQualität Stufe I verpflichtet.

Zertifizierter Betrieb der Service Qualität DeutschlandUrkunde SQ1 - Jan Arndt Consulting

Unser Unternehmen ist seit 2009 durch die Service Qualität Deutschland als Serviceorientiertes Unternehmen der Stufe I zertifiziert. 

Detaillierte Hinweise zu diesem Thema finden Sie unter

www.servicequalitaet-deutschland.de

Vorteile für Klienten und Partner von Jan Arndt Consulting:

Sie als Kunde entscheiden sich zunehmend für jene Angebote, bei denen Sie sich sicher sind, dass die Leistung und der Service qualitativ hochwertig sind. Die Initiative ServiceQualität Deutschland bietet Unternehmen die Möglichkeit, die Dienstleistungen zu optimieren und die Servicequalität in Ihrem Sinne stetig zu steigern.

QUALITÄTSVERSPRECHEN

„ServiceQualität Deutschland“ kennzeichnet unser systematisches Engagement für die Verbesserung von Service und Qualität.
Das Wohlbefinden der Kunden liegt uns am Herzen!

Betriebe der ServiceQualität Deutschland pflegen diese
Qualitätsgrundsätze ServiceQualität ist Teamarbeit - Wir pflegen ein Arbeitsumfeld, das die Motivationund die Kompetenz der Mitarbeiter fördert.
Anregungen und Ideen sind uns wichtig und tragen zu einer kontinuierlichen
Verbesserung unserer Qualitätsstandards bei.

Freundlichkeit und Entgegenkommen - Unser Auftreten ist freundlich und

zuvorkommend. Jeder Mitarbeiter ist Ansprechpartner für Ihre Fragen und       Wünsche.
Einfühlungsvermögen - Wir nehmen Ihre individuellen Bedürfnisse ernst.
Kompetenz und Zuverlässigkeit - Wir erbringen unsere Leistungen stets
zuverlässig und professionell.
Ambiente - Wir pflegen Einrichtung und Ausstattung in unserem Unternehmen.

Unseren Kunden versprechen wir folgende überprüfbare Leistungen im
Bereich Service und Qualität

1. Wir sind uns als Beratungsunternehmen der Wichtigkeit unserer gebotenen

Servicequalität bewusst und setzen diese konsequent gemäß den Richtlinien
der ServiceQualität Deutschland um.

2. Wir sind erreichbar und offen für die Fragen, Bedürfnisse und Wünsche       unserer Mandanten. Der Kunde steht bei uns im Mittelpunkt.

3. Wir erbringen unsere Beratungsleistung zuverlässig, in angemessener und
vereinbarter Zeit und in zugesicherter Qualität.

4. Wir richten unser gesamtes Tun und Handeln nach dem eigenen
Qualitätsanspruch und der Erwartungshaltung unserer Mandanten. Eine
genaue, zuverlässige und lösungsorientierte Arbeitsweise und eine hohe
Beratungs- und Fachkompetenz zeichnet uns aus.

 
HOTEL ALLIANZ Partner Jan Arndt im AHGZ Interview - Das Team wie ein Orchester führen

Das Team wie ein Orchester führen

aus: AHGZ-Druckausgabe Nr. 2011/50 vom 10. Dezember 2011
von Alexandra Leibfried

Berlin/Stuttgart.Bergeweise schmutziges Geschirr und eine Küchencrew, die sich selbst bekocht. So hatte sich ein schwäbischer Gastgeber die Rückkehr nach einem Kundentermin nicht vorstellt. Der Restaurantbetreiber, der seinen Namen nicht in der Zeitung lesen will, vertraute seinem Team. „Am Ende stellte sich heraus, dass keiner sich verantwortlich fühlte“, sagt er enttäuscht.

Gerade in kleineren Betrieben trägt fast jeder Mitarbeiter Verantwortung. Dort werden allerdings in den seltensten Fällen Führungsstrukturen geschaffen, die im Ernstfall greifen. Sei es, dass der Chef Termine beruhigt wahrnehmen kann oder Freiraum für Familie oder Urlaub entsteht. Stärken hervorheben

Gastro-Berater Jan Arndt weiß Rat. „Richtig delegieren“, lautet seine Devise, auch in einem kleinen Team. Der Geschäftsfüher des Beratungsunternehmens Hotel Allianz mit Sitz in Tamm bei Ludwigsburg betont: „Betriebsinhaber und Führungskräfte, die Aufgaben delegieren wollen, müssen sich klar machen, dass es bei der Verteilung von Tätigkeiten darum geht, das Mitarbeiter-Orchester wie ein Dirigent harmonisch einzustimmen. Das bedeutet, dass Chefs genau überlegen, welchen Mitarbeiter sie mit einer Aufgabe betrauen. „Es ist wichtig, dass der Beschäftigte die notwendigen Eigenschaften mitbringt“, erläutert Arndt.

Ein schöner Ansatz. Doch nicht jeder Betrieb kann Führungskräfte hervorbringen. Verantwortungsbewusstsein hingegen könne man seinem Team beibringen, meint Matthias Klotz, der gemeinsam mit Susann Bliesener seit 1988 den Landgasthof Wiesengrund in einem Vorort von Stuttgart bewirtschaftet. „Einer von uns beiden ist aber immer da“, sagt Klotz. Er macht seinen 15 Mitarbeitern jedoch bewusst, dass Nachlässigkeit finanzielle Folgen für den Betrieb hat oder Kollegen in Schwierigkeiten bringt.

Die Kunst, richtig zu delegieren, bringt demnach alle Gastgeber weiter. Was gilt es zu beachten? Wer zuviel Stress vermeiden und Freiräume für Kernaufgaben und Freizeit schaffen möchte, sollte Experten zufolge lernen, Prioritäten zu setzen und sich von vertrauten Tätigkeiten zu lösen.

Doch allein mit der Weitergabe von Arbeitsaufträgen ist es nicht getan. Ralph Herzberg, Geschäftsführer des Apart Hotels Residenz am deutschen Theater in Berlin, erläutert: „Ich bespreche mit meinen Mitarbeitern den Inhalt und Umfang einer Aufgabe im Detail.“ Auch Erwartungen, die an das Arbeitsergebnis gestellt werden, diskutiert er. „So weiß der Beschäftigte, welche Zielsetzungen mit der Umsetzung einer Aufgabe verbunden sind“, so Herzberg. Täglich delegiert der Berliner Geschäftsführer Aufgaben. „Beispielsweise, wenn es darum geht Angebote einzuholen, Preise zu verhandeln oder komplexe Events zu organisieren, bei denen sich der Kunde eine Sushi-Theke wünscht, an der die Gäste zusehen können, wie das Essen zubereitet wird“, so Herzberg. Auch zeitliche Fristen sind wichtig. Gastro-Berater Jan Arndt bestätigt: „Terminierungen helfen festzustellen, ob Etappenziele oder das Gesamtziel erreicht werden. Der Vorgesetzte sollte sich immer wieder nach dem Stand der Dinge erkundigen“, sagt Arndt. „So kann bei Problemen oder Fehlern rasch gegengesteuert und dem Mitarbeiter unter die Arme gegriffen werden.“

Peter Weishäupl, Direktor des Hotels Unger in Stuttgart, überantwortet Aufgaben im Marketing an Beschäftigte. „Eine Mitarbeiterin von uns ist damit beauftragt herauszufinden, wie wir unsere Internetpräsenz verbessern können“, so der Direktor des Hotels Unger in Stuttgart. Er ist überzeugt, dass das Delegieren von Aufgaben die berufliche Entwicklung der Mitarbeiter fördert. „Auf diese Art können sie sich neue Kenntnisse und Fähigkeiten aneignen“, sagt der Hoteldirektor. Ralph Herzberg ergänzt: „Die Beschäftigten lernen so auch den Betrieb, seine Strukturen und ihren eigenen Arbeitsbereich besser kennen und denken unternehmerisch.“ Das entlastet Vorgesetzte. „Indem ich Aufgaben abgebe, kann ich mich als Geschäftsführer besser auf meine Kernaufgaben konzentrieren, weil ich Freiräume erhalte und nicht alles selbst machen muss“, soPeter Weishäupl. „Ich kann Außentermine wahrnehmen und weiß, dass der Betrieb weiterläuft.“ Kräfte sparen

Eine Erfahrung, die Ralph Herzberg teilt: „Wenn ich mal krank bin, bricht deshalb der Betrieb nicht zusammen, die Mitarbeiter sind es gewohnt, selbstständig zu arbeiten und wissen, wo ihre Verantwortung liegt.“ Außerdem: „Ich erhalte so auch Freiräume für die Freizeit.“

Betriebsinhaber in kleinen und mittelständischen Betrieben vereinen häufig alle Aufgaben auf ihren Schultern: Einkauf, Serviceleitung, Personalentwicklung, Marketing und Buchhaltung. „Das zehrt an den Kräften, das Privatleben leidet und die Gefahr, den Überblick zu verlieren, ist groß“, sagt Arndt. „Deshalb sollten gerade diese Inhaber darüber nachdenken, mehr Aufgaben abzugeben.“ Ralph Herzberg betont allerdings, dass er nie die gesamte Mannschaft für ein Ziel verantwortlich macht. „Es gibt einen, der die Verantwortung für das Team trägt und den Prozess moderiert“, so Herzberg. „Denn wenn einer sich in die Pflicht genommen fühlt, wirkt das nachhaltiger, als wenn sie sich auf viele Schultern verteilt.“Daniela Haußmann/Alexandra Leibfried

Neueste Bewertungen von JAC bei der KfW und dem BAFA anschauen

Hier finden Sie die aktuellen Bewertungen der Beratungsleistungen von JAC:

Kfw: http://beraterboerse.kfw.de/index.php?ac=consultant_search

BAFA: https://www.beratungsfoerderung.net/portal/beratersuche/

Bitte geben Sie jeweils einfach den Beraternamen "Jan Arndt" ein und gehen Sie auf "Suche starten".

 
Jan Arndt im AHGZ Interview - Anders sein als die Konkurrenz

Anders sein als die Konkurrenz

aus: AHGZ-Druckausgabe Nr. 2011/47 vom 19. November 2011
von Daniela Haußmann

STUTTGARTOhne pfiffige Marketingkonzepte steht das Gastgewerbe auf verlorenem Posten. Die von der AHGZ befragten Experten sind sich einig: Hoteliers undGastronomen sollten nicht allein über die Vermarktung ihres Leistungsangebots nachdenken, sondern auch die Vorteile von Marketinginstrumente wie Social Sponsoring nutzen. Dies kann die Ertragssituation verbessern und gleichzeitig saisonale Schwankungen ausgleichen.

Wesentlich ist aus Sicht von Jan Arndt, Inhaber von Jan Arndt Consulting in Filderstadt bei Stuttgart, dass Werbebotschaften leicht verständlich und positiv formuliert sind. „Ein harmonisches Design, ausgerichtet am Logo, und vor allem hervorragende Bilder, die Stimmungen transportieren“, sind aus Sicht des Gastroberaters die Bausteine für einen erfolgreichen Werbeprospekt. An einem Profifotografen sollte Arndt zufolge nicht gespart werden. „Textinformationen sollten sich auf die Kernaussage, also das Motto und die wesentlichen Informationen des Betriebes beschränken“, so der Fachmann. Zuviel Text schrecke ab, verwässere die Kernbotschaft.

Am Puls der Kunden sein

Ein gut durchdachtes, professionelles Marketing trägt laut Arndt dazu bei, Hotels und Restaurants nachhaltig am Markt zu positionieren und etablieren. „Aufgrund der schnellen Veränderungen in unserer modernen Gesellschaft ist die wichtigste Aufgabe, immer am Puls der Kunden zu sein und ihre Feedbacks ernst zu nehmen“, so der Gastro-Experte. Wer Neukunden akquirieren und Stammgäste gewinnen will, sollte – ohne das Kernangebot des Betriebes in Frage zu stellen – regelmäßig das bestehende Produkt mit neuen Angeboten ergänzen und so sein Angebot weiter entwickeln

Zurück in die Erfolgsspur

Als gastronomischer Weltenbummler weiß Nierre Nierhaus genau, wie Gastronomie tickt. Der in Frankfurt ansässige Gastro-Coach ist davon überzeugt, dass auch gastronomische Kleinbetriebe zurück in die Erfolgsspur finden können. Vorausgesetzt, dass sie sich klar und unmissverständlich positionieren und einige Fehler schnell abstellen (siehe Interview).

Klare Zielgruppenansprache

Auch kleine Gastbetriebe können Axel Wolfgang zufolge erfolgreiches Marketingbetreiben. Der Geschäftsführer der Stuttgarter Werbeagentur Echolot knüpft daran aber Voraussetzungen: Eine klare Zielgruppenansprache und ein ausgefeiltes Produkt, das, in ein Vermarktungskonzept übersetzt, Idee und Vision gegenüber dem potenziellen Gast verständlich macht. Wichtig ist, dass Alleinstellungsmerkmale im Rahmen des Produktmarketings herausgearbeitet werden. Und zwar bevor diese in Flyern, Broschüren, Katalogen oder der Homepage umgesetzt werden.

Aus Sicht Wolfgangs bekommen Kauf- und Wissensinteressierte so eine klarere Vorstellung vom Charakter eines Hotels oder Restaurants. „Authentizität ist dabei oberstes Gebot“, so Wolfgang. „Wer den Betrieb von seiner schönsten Seite fotografiert und seine Qualitäten in den schillerndsten Farben beschreibt, und nach einer Buchung die geweckten Erwartungen nicht erfüllen kann, bewirkt den gegenteilige Effekt.“

Wichtig ist laut Wolfgang, dass Werbung Gäste differenziert anspricht. Nur so könne eine Beziehung zwischen dem jeweiligen Haus und dem potenziellen Gast hergestellt werden, die ihn veranlasst ein bestimmtes Hotel oder Restaurant zu besuchen. „Denn an einem stark gesättigten Markt haben nur die Gastbetriebe eine Überlebenschance, die sich auf irgendeine Art vom üblichen Mittelfeld abheben“, sagt Wolfgang.

Mit Landwirten kooperieren

Social Sponsoring ist laut Axel Wolfgang ein Marketing- und PR-Instrument, das Gastbetrieben helfen kann, an ihrem Standort im Gespräch zu bleiben. „Wer propagiert, dass er regionale Produkte verwendet“, so der Werbestratege, „kann etwa das brach liegende Feld eines lokalen Landwirts mieten und für seine Gäste dort Sonnenstühle aufstellen.“ Da die Agrarflächen ohnehin eine Erholungsphase benötigen, können Gastronomen und Hoteliers Bauern unterstützen. Und die Förderung der regionalen Landwirtschaft bleibe so kein bloßes Lippenbekenntnis in einem Markt, auf dem zahlreiche Häuser damit werben, Produkte von regionalen Lieferanten zu beziehen. Sporthotels könnten Sportvereine für Behinderte fördern oder Familienhotels kostenlose Kochkurse für Kinder anbieten.

Kooperationen mit anderen Partnern, wie Lieferanten, Autohäusern, Kulturbetrieben oder Künstlern, mit denen Betriebe im Rahmen von Erlebnisangeboten zusammenarbeiten, helfen einen größeren Personenkreis zu erreichen, als dies bei einer Aktion der Fall ist, die ein Hotel oder Restaurant allein plant. Die Frage, die sich ein Betreiber laut Jan Arndt im Vorfeld stellen muss ist, ob der eigene Betrieb aufgrund seines Angebots, seiner Größe und Manpower eine solche Marketingaktion stemmen kann oder nicht. Wichtig sei auch, dass die Aktion mit der Philosophie des Gastunternehmens harmoniere. „Zudem müssen die möglichen Vertriebswege und Partner zum nach außen vermittelten Bild des Betriebes passen“, so der Berater.

Jan Arndt im AHGZ Interview - Marketing im Gastgewerbe

 

AHGZ Interview, 27.03.2011

Autor: Daniela Haußmann 

Marketing macht den Unterschied

STUTTGART. Pfiffige Marketingkonzepte sichern im Gastgewerbe das Überleben. Wer sich im Wettbewerb behaupten will, sollte nicht nur über eine geeignete Vermarktung seines Leistungsangebots nachdenken, sondern auch die Vorteile von Marketinginstrumenten wie Social Sponsoring nutzen, um Gäste zu gewinnen. Dies kann die Ertragssituation verbessern und gleichzeitig saisonale Schwankungen ausgleichen.

 

Wesentlich ist aus Sicht von Jan Arndt, Inhaber von Jan Arndt Consulting in Filderstadt bei Stuttgart, dass Werbebotschaften leicht verständlich und positiv formuliert sind. „Ein harmonisches Design und vor allem gute Bilder, die Stimmungen transportieren“, sind aus Sicht des Gastroberaters die Bausteine für einen guten Prospekt. „Außerdem sollten sich Textinformationen auf die Kernaussage und die wesentlichen Informationen des Betriebes beschränken“, so der Fachmann. Zuviel Text schrecke ab und verwässere die Kernaussage. Kooperationen mit anderen Partnern, wie Lieferanten, Autohäusern, Kulturbetrieben oder Künstlern, mit denen Betriebe im Rahmen von Erlebnisangeboten zusammenarbeiten, helfen, einen größeren Personenkreis zu erreichen, als dies bei einer Aktion der Fall ist, die ein Hotel oder Restaurant alleine plant.

 

Aktion muss passen

Die Frage, die sich ein Betreiber laut Arndt im Vorfeld stellen muss ist, ob der eigene Betrieb aufgrund seines Angebots, seiner Größe und Manpower eine solche Marketingaktion stemmen kann oder nicht. Wichtig auch, dass die Aktion mit der Philosophie des Gastunternehmens harmoniere. „Außerdem müssen die möglichen Vertriebswege und Partner zum nach außen vermittelten Bild des Betriebes passen“, so der Berater.

Durchdachtes Marketing trägt laut Arndt dazu bei, Hotels und Restaurants nachhaltig am Markt zu etablieren. „Die wichtigste Aufgabe ist, immer am Puls des Kunden zu sein und sein Feedback ernst zu nehmen“, so der Experte. Wer Neukunden akquirieren und Stammkunden gewinnen möchte, sollte – ohne das Kernangebot des Betriebes infrage zu stellen – regelmäßig das bestehende Produkt mit neuen Angeboten ergänzen. Dadurch werde, das Interesse am Betrieb stetig wachgehalten. Und auch die Mitarbeiter müssen eingebunden werden. Denn die Mitarbeiter sind es, die letztlich ganz dicht am Gast sind.

 

ERFOLGSBAUSTEINE

Authentizität

Alleinstellungsmerkmal

Zielgruppenansprache

Feedback

Kooperationen

Vermarktungskonzept

Vertriebswege

Mitarbeiterinformation 

 

Konzept verständlich machen

Auch kleine Gastbetriebe können laut Werbefachmann Axel Wolfgang erfolgreiches Marketing betreiben. Vorausgesetzt, sie haben eine klare Zielgruppenansprache und ein ausgefeiltes Produkt, das, in ein Vermarktungskonzept übersetzt, die gastgewerbliche Idee gegenüber dem potenziellen Gast verständlich macht. Wichtig sei, dass Alleinstellungsmerkmale im Rahmen des Produktmarketings herausgearbeitet werden.

Da die Agrarflächen ohnehin eine Erholungsphase benötigen, ehe sie wieder bewirtschaftet werden, können Gastronomen und Hoteliers Bauern unterstützen und die Förderung der regionalen Landwirtschaft bleibe so kein bloßes Lippenbekenntnis auf einem Markt, auf dem zahlreiche Häuser damit werben Produkte von regionalen Lieferanten zu beziehen. Sporthotels könnten Sportvereine für Behinderte fördern oder Familienhotels kostenlose Kochkurse für Kinder anbieten.

Jan Arndt im AHGZ Interview - Benchmarking im Gastgewerbe

Benchmarking im Gastgewerbe (AHGZ vom 04.07.2010)

Autor: Daniela Haußmann 

STUTTGART. Wer die Stellung seines Gastbetriebes festigen und ausbauen möchte, der sollte über Benchmarking nachdenken. Denn nur wer kontinuierlich eigene Produkte und Dienstleistungen mit denen der Wettbewerber vergleicht, kann verborgenes Potenzial im eigenen Unternehmen aufspüren.

Strategie festlegen
Sinkende Umsätze, steigende Verluste, Auslastungsrückgänge, zunehmende Beschwerden und eine hohe Mitarbeiterfluktuation sind unter Gastronomen und Hoteliers laut Jan Arndt die häufigsten Gründe für die Einführung von Benchmarking. „Damit können Verbesserungspotenziale erkannt und daraus resultierende strategische Schritte festgelegt werden“, erklärt der Experte aus Filderstadt bei Stuttgart.

Arndt zufolge handelt es sich bei dieser Form der Vergleichsanalyse um eine wichtige Maßnahme, die dem eigenen Betrieb eine nachhaltige Hilfestellungen gibt. Denn nicht zuletzt lassen sich im Vergleich mit anderen Betrieben Probleme und Fehler in der Servicekette lokalisieren. Wobei die grundsätzliche Kenntnis der betrieblichen Stellschrauben laut Andreas Dörsch wichtig ist, um Problemstellungen zu definieren und die Anforderungen an das geplante Benchmarking aufzustellen.

Dörsch ist Inhaber der Dörsch Hotel Consulting mit Sitz in Tamm bei Ludwigsburg. Zwar könne der Vergleich der eigenen Kennzahlen mit dem Branchendurchschnitt hilfreich sein. Wer aber Schwachstellen in Bereichen wie Marketing, Dienstleistungs- und Produktqualität oder Preispolitik aufdecken wolle, der müsse sich bemühen, einen Partner-Betrieb zu finden, dem er einen Austausch betrieblicher Interna anbieten kann. „Wobei die Partner-Unternehmen über eine ähnliche Größe, Struktur und Klassifizierung verfügen sollten, um eine Vergleichbarkeit herzustellen“, sagt Dörsch.

Kennzahlen austauschen

Jan Arndt rät Betroffenen, dass die am Vergleich teilnehmenden Betriebe regelmäßig klar festgelegte Kennzahlen austauschen. „Wobei es sich zugunsten der Repräsentativität um mehr als drei Partner-Betriebe handeln sollte“, so der Fachmann. „Dabei empfiehlt es sich einen neutralen Anbieter wie STR Global für die Erhebung und Aufbereitung der Daten zu beauftragen.“

Von ihm würden die Zahlen anonymisiert an die Wettbewerbsbetriebe gesandt, sodass jeweils nur der eigene Betrieb gekennzeichnet sei. „Wichtig ist auch, nur wenige klar definierte Kennzahlen wie Occupancy, Average Rate, Revenue oder RevPar zu verwenden“, so Arndt. „Je komplizierter das Zahlenwerk, umso fehleranfälliger ist dann auch der Benchmarkvergleich.“

Zwar verursache Benchmarking in Abhängigkeit vom Umfang der Vorgehensweise relativ hohe Kosten. „Dennoch wiegt der Nutzen den finanziellen Aufwand wieder auf“, so Andreas Dörsch. „Wer seinen Betrieb regelmäßig mit Marktteilnehmer am eigenen Standort und in der eigenen Region vergleicht, kann Trends frühzeitig erkennen und sich strategisch auf sie einstellen.“

Gastwirte und Hoteliers können so flexibler auf die Wechselwirkungen des Marktes reagieren. „Zudem sollten Lösungen im Zuge des Benchmarkings nicht von anderen kopiert werden“, gibt Jan Arndt zu bedenken, „sondern analog übertragen werden, um eigene Stärken und Alleinstellungsmerkmale auszubauen sowie Schwächen zu minimieren.“

Richtschnur für Mitarbeiter

Wer demzufolge aus der Stärken-Schwächen-Analyse im Zuge des Benchmarkings Soll-Größen ableitet, kann laut Dörsch das betriebliche Handeln zielgerichteter gestalten und auch Mitarbeitern eine Richtschnur für die Aufgabenerfüllung an die Hand geben. Da der Benchmarking-Prozess von sämtlichen Mitarbeitern getragen werden muss, gilt es laut Dörsch die Belegschaft in die anvisierten Veränderungsprozesse einzubinden.

„Eine Möglichkeit wäre etwa, kompetente Mitarbeiter nach sehr guten Leistungen zu belohnen und sie mit ihrem Partner zum Besuch eines Wettbewerbers einzuladen“, so der Experte. „Beschäftigte können so in die Konkurrenzbeobachtung eingebunden werden, indem sie als Gegenleistung bei ihrem Arbeitgeber einen Benchmark-Bericht abgeben.“ Doch auch Gastronomen und Hoteliers selbst sollten laut Dörsch als Gast den Mitbewerber besuchen.

Darüber hinaus rät Arndt, Kennzahlen regelmäßig gemeinsam mit den Angestellten zu analysieren. „Ich empfehle hier monatliche Meetings, in denen einerseits die internen Belange und andererseits die Entwicklung des Marktes und des Wettbewerbs nach festen Vorgaben besprochen werden“, so Arndt. „Bei jedem Meeting ergeben sich so neue Erkenntnisse und daraus Maßnahmen die von den Mitarbeitern erarbeitet und dann auch umgesetzt werden können.“ Und das möglichst schnell.

Erfolgreicher Neustart des Hotel Schloss Hohenstein bei Coburg

Ein beeindruckendes Beispiel für die erfolgreiche Firmengründung und die komplette Neupositionierung eines Betriebes findet sich im Hotel Schloss Hohenstein bei Coburg.

Seit Mitte September 2010 betreibt der 28 jährige gebürtige Bamberger Tobias Dittrich das romantische Märchenschloss mit zwei Restaurants. Im Gourmet Restaurant "Dittrich´s" und in der gemütlichen Schloss-Schänke kommen Freunde der gehobenen Gastronomie auf ihre Kosten.

Weitere Infos finden Sie unter: www.schlosshotel-hohenstein.de 

Wir wünschen Herrn Dittrich und seinem Team weiterhin viel Erfolg und gute Geschäfte!  

 
Aber bitte mit Sahne! Eine gute Beratung zeichnet sich durch ihre Individualität aus. Verschaffen Sie sich einen Überblick über das Angebot und suchen Sie sich Ihre persönlichen Sahnestückchen heraus.

 

 => Zum Beratungsangebot von JAC